有时很难对乐博加拿大28感到兴奋, 不仅是作为个人，也是作为整个校园. 最近在一个网络研讨会上 Mount Saint Mary 's University分享了他们的评估和项目回顾转变博士,. 米歇尔•斯达克,博士. 劳里赖特加里和Dr. Elizabeth Sturgeon回顾了一些关于培养利益相关者广泛参与和创建团队中心环境的伟大故事和策略. 我们在最后列出了一个列表，你可以在你的校园里实现!
关于MSMU
圣玛丽山大学是加州洛杉矶的一所天主教大学. 这是一所主要面向女性的文科院校, 1925年由卡朗德莱特的圣约瑟夫修女成立. 现有两个校区，在校生约3000人，专任教师120人，兼职教师300多人.
评估过程:过去和现在
如果有一种普遍的情绪围绕着评估，它可能是压倒性的. 在学校学习和普通教育之间, 项目的结果, 学生的学习成果, 和乐博加拿大28要求, 难怪有些人甚至不知道从哪里开始.
通识教育: MSMU decided starting large would work best; initially they had 18 general education 结果 to assess. 接近3-4年是一个很好的开始. 通识教育委员会使用的是AAC格式&一开始的U红字，最终与教职员一起发展成自己的. 该过程的一部分包括评估红字工具，并根据需要对其进行调整.
一旦确定了红色，椅子就开始设计了 标题得分方，这是他们现在使用的一个微调过程(目前是虚拟的):
- 确定哪些课程与哪些结果相匹配
- 随机收集工件(通常是80个左右)，去识别和编码
- 招募志愿者(MSMU给每个人一张50美元的亚马逊礼品卡)
- 举行一个规范会议:使用几个例子，以确保每个人都以相同的方式使用术语.
- 举行记分会议
- 有一个数据分析会议(什么是令人惊讶的, 学生在哪些方面做得好或不好, 趋势, 我们可以采取的行动)
题目的评分结果将通过信息图表与项目结果和毕业班的调查报告一起分享, 该网站, 和通讯.
除了将体验视为迭代和修改之外, 这一过程是逐步推行的.
项目评估: 经过学习评估后, 下一个MSMU引入了部门评估(在项目评估之前). 一名部门代表参加每周的工作会议，提供评估方面的专业发展(撰写任务陈述), 结果, 措施, 目标, 结果, 然后结束循环). 主持人鼓励代表们以研究各自学科的学习成果为起点.
一年后，这些部门开始为他们的每个项目复制这个过程, 这是他们今天使用的程序的基础:
- Academic 评估 Committee (co-chaired by an administrator and 一名教员; includes 4 elected members as part of faculty governance and some other appointed members) meet once a month to oversee 结果 assessment and gen ed.
- 课程评估联络员(PALs)和课程评估联络员(CALs)为每个领域确定. 他们的角色不是做所有的工作，而是领导、协调和提醒他们所在领域的其他人. 他们负责提交文件.
- 他们收到1.5-3个单位的释放/加班，并将此工作计入服务时间. 这是由每个部门资助的.
- 入职程序:由一名学术评估委员会联合主席担任
- 发送PAL责任文件
- 与新PAL一对一会面，检查所需的评估文件, 制定并设置评估日程表
- 指导新伙伴到评估myMSMU页面获取资源
- 建议进行专业开发和软件培训
- 提交的年度文件(用标号打分，然后与教职员大会和时事通讯共享):
- 评估计划
- 课程地图
- 每个结果随时间的趋势的数据结果摘要
- 年度业绩报告(着重总结前几年的业绩)
值得注意的是. 劳里赖特加里, 一名教员, 她在MSMU的评估经历了一个重要的转变. 她将其描述为一个转变的故事，从不情愿到理解. 最初的重点是问责和合规，“乐博加拿大28人员来了!，这导致了很多焦虑，因此对所有参与者都产生了负面情绪. There was also a lack of comprehension; she shares “I felt assessment was something the sciences did, 没有人文.也许最大的挑战之一是一种评判的感觉, 如果评估结果“不好”，那么教员或项目也一定不好. 显然，这一切都不是很有动力.
由于在过去的几年中已经实施了上述的改变. Garry有一个完全不同的(积极的)体验. 在她的部门找不到志愿者加入PAL后，她决定尝试一下. “如果我要做这件事，我就要致力于把它做好.“仅仅因为某些事情很难评估，并不是不去做的理由. 她有两个重点领域. 首先，将她支离破碎的部门重新整合在一份他们共同制定的使命声明背后. 第二个, 以教师对学生学习的热情为中心进行评估, 并利用这个过程作为一种工具来确保他们是, 事实上, 教它. 她觉得他们的部门很不错, 所以评估不是为了数字而是为了让它更好.
新的系统通过定期的方式支持了这一点, 与学术评估委员会主席进行有效沟通, 一个迭代, 反射过程, 庆祝荣誉和增长领域. “我被困在自己的洞穴里，现在我在阳光下评估.”
项目回顾:过去和现在
最初，项目审查是MSMU课程委员会的一部分，每个项目应该每六个月报告一次. 各部门必须依靠自己获取数据，而且没有外部审查的预算. 另外, 因为没有后续跟进，也不需要预算, 许多人没有如期完成.当部门或项目领导发生变化时, 不可避免地，这个人必须从头开始, 让问题更加复杂的是.
最近，MSMU彻底修改了他们的流程:
- 成立了一个独立的课程审查委员会，由六名当选的教员和另外两名来自机构规划和研究部门的教员组成, 还有副教务长. 该委员会创建了一个网站，提供资源，通过模板和示例指导程序的整个过程.
- 将时间表修改为每两年一次, 就像他们对项目评估所做的那样, 他们从一些程序开始，先测试过程中最关键的部分(自学)，然后慢慢地发展, 教师的调查, 学生的调查, 但把外部评论留给后面的小组).
- 建立一个更好的时间表, 10月份要完成自学, 委员会报告将于12月提交, 一旦扩大，春天就致力于外部审查.
- 协助IR为项目提供自学数据.
- 根据他们的授权人修改了自学模板——从20页注释到不到3页!
- 通过直接从教务长办公室创建一个免费的合同来准备外部审查.
- 为评估者的反馈和报告创建了一个模板，重点是可操作的项目:一般意见, 以前报告的主题, 采访老师, 学生的评价, 3-5个荣誉和推荐.
- 制定一份年度进度报告，在一年后分享与建议相关的项目所取得的成果.
- 当委员会要求增加预算与完成项目审查挂钩时，教务长也表示支持.
- 整个过程发生在织中, 定制的MSMU字段(这也保持它的标准化跨程序).
Dr. 劳里·赖特·加里(劳里赖特加里)也是第一批试行新流程的人之一. 她分享说，主席愿意积极参与，并坐在她的电脑前工作的报告. 问题的焦点是“你的骄傲是什么?? 让我们从那里开始工作.当她需要和同事们一起工作的时候, 他们把报告分成几部分，每个人自告奋勇地管理其中的一部分，然后整个小组完成报告. 她说，在同一个团队中，互相为对方拉拉队的感觉是一种积极的体验.
MSMU的下一步是什么?
在所有这些伟大的工作之后，他们还没有完成! 进行评估, 他们计划着手修改课程地图, 将CLOs与PLOs对齐, 并申请 来自NILOA的卓越评估指定. 通过添加外部评审组件，项目评审将继续增长, 持续修改流程, 并最终与预算挂钩.
任何学校的机构评估策略
每个机构都是独一无二的, 但是，许多改造msn - smu的策略适用于任何校园. 有时候是转变视角，或者尝试新的方法.
- 它需要一个村庄: 让各个层面的人都参与进来，这样每个人都有所有权
- 积极的共同点: 合规通常不是对每个人都是积极的或相关的，但学生和团队中的每个人都可以做到
- 从专业资源入手 (来自乐博加拿大28机构，专业组织)，然后测试和修改它们以创建你自己的
- 建立共同的术语和共同的愿景: 提前概述语言和首字母缩略词以避免混淆, 以及更高的愿景(为学生服务)
- 从宏观到微观的工作: 虽然这听起来不太直观, 从一个较大的区域(普通教育或部门)开始，然后转移到较小的区域(项目)，这样更容易管理，可以用较小的人群来测试过程
- 微调然后复制，记住要让利益相关者参与进来，并在必要时不断调整
- 认识到工作: 将IE工作算作服务时间的一部分, 对有质量的工作给予奖励, 专业发展资金, 给教职员工支付金钱或减薪, 甚至购物卡也能在很大程度上改变人们的认知和参与
- 给予反馈和分享: 建立有价值的反馈和共享最终报告验证时间, 努力, 以及工作的发现
- 使用技术: 考虑投资一个平台来促进和简化每个人的体验-这将节省时间和金钱, 减少挫折感和丢失物品.
其他资源:
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